Идеологические ресурсы управления: миф или реальность!
«Идеологическая составляющая в управлении организациями — это та вещь, к которой многие руководители относятся либо легкомысленно, либо с недоверием. Ведь это не «делает деньги», не создает прибыль и вообще относится к «высшим материям», которым часто в бизнесе места не хватает.
Очень хочется «уважить» инструменты управления организацией, которые работают с тонким человеческим материалом – ценностями и желаниями: действовать, работать, двигаться, развиваться согласованно и в одном направлении. Ценности и желание работника не купить только большой заработной платой. Не заблуждайтесь! Оно не рождается по приказу генерального директора.
Каждая организация имеет возраст (как и человек) со своими особенностями, кризисами, свою реальную идеологию, историю и мифы (как любая страна), уникальную организационную культуру (как характер). Все это в управлении необходимо осознавать и учитывать. Это прибавляет сложности руководителям, но это бесценный ресурс управления организацией, создания её конкурентоспособности и незаменимости для клиента, который сейчас никак нельзя игнорировать.
Почему же руководители до «тонкого плана» организации не добираются? Некогда, сил нет, нет специальных знаний, «руки не доходят», слишком хлопотный вопрос! Есть два пути решения проблемы: руководителю самому напрячься и найти время, силы или пригласить для выполнения работ консультантов по управлению и организационным вопросам. Поскольку во втором случае встает вопрос о тех самых средствах (время и деньги), которых много не бывает, постольку руководитель успокаивает себя мыслью «сам смогу», «займемся позже» или «что за …!» А еще руководителя часто останавливает предубеждение, что пригласив консультантов, он как бы признает свое бессилие. Согласитесь, «детская» позиция!
Людям свойственно объединяться с теми, кто им ценностно близок и понятен. Тогда они продуктивно работают в атмосфере психологической безопасности. Если же организационная среда агрессивна, недружественна, господствует невротический менеджмент, то сотрудник больше беспокоится о своем месте, безопасности, чем о результатах работы — некогда. Это закон функционирования психики, не поспоришь.
Ценности являются руководящими жизненными принципами, словно по компасу, по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Так, ценность семьи побуждает некоторых женщин отказываться от карьеры, связанной с ненормированным рабочим графиком и командировками, если семья выражает неодобрение таким профессиональным амбициям. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнить должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника «замереть, чтоб не навредить» и ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого — смело действовать, проявлять инициативу и предприимчивость.
Поэтому руководителю придется формировать те самые понятные совместные цели и ценности компании и сотрудника, ту самую атмосферу дееспособности. Делается это в групповых и индивидуальных формах работ:
· по формированию видения будущего не только компании, но и подразделения, сотрудника как части организационной системы и не только владельцами, но и каждым сотрудником
· по индивидуальному и групповому целеобразованию, планированию, контролю (мера зависит от оргкультуры и стиля управления);
· по обучению и командообразованию (которое очень хорошо вписывается в тему корпоративных торжеств);
· по развитию корпоративного информационного обмена;
· по внедрению системы оценки (не только итоговой, а в основном текущей в процессе выполнения работ; не только со стороны руководства, но и самооценки и оценки коллег), которая высвечивает вклад и ценность для компании каждого сотрудника и подразделения
· по развитию регулярной вертикальной и горизонтальной обратной связи по всем вопросам (и прежде всего «несущественным» по мнению руководителя, но на личностном уровне «важным» на уровне рядового исполнителя, для исключения конфликтов)
· по построению ясной системы мотивации (в большей степени нематериальной, применяющей награды за идейную верность) персонала и проч.
· по эмоционально затратному, хлопотному управлению конфликтом (а не более удобной позиции «само пройдет») и проч.
Результатом применения идеологических инструментов управления является приверженность сотрудников, которая выражается:
· в повышении производительности труда, эффективном использовании рабочего времени и других ресурсов
· в повышении удовлетворенности работников условиями и результатами труда, позитивном трудовом настрое, а значит, желании работать
· в возможностях управлять организацией посредством правил и норм, что экономит силы руководителя так необходимые для стратегического развития компании
· в формировании доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом, минимизации сопротивления нововведениям, большей адаптивности компании
· в возможности привлекать и удерживать талантливых работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия своей работы
· в оптимистической оценке будущего, самоконтроле, внутренней мотивации к трудовой активности и гордости за принадлежность к компании
Согласитесь, с такими сотрудниками у компании есть будущее.
Вспоминается в качестве успешного примера применения идеологических инструментов управления Проект в одной крупной торгово-производственной компании.
Организация на момент заказа выросла из «коротких штанишек» периода формирования и активного роста бизнеса и по логике должна была успешно теми же темпами развиваться дальше. Но результаты деятельности престали радовать собственников и менеджмент. Усилилось ощущение остановки и снижения эффективности.
Были приглашены консультанты. Не буду утомлять подробностями, хочу только отметить, что одной из весомых причин такого состояния компании было несоответствие организационной культуры требованиям изменившегося рыночного окружения. Компания по масштабам и своему потенциалу уже стала игроком серьезного, конкурентного рынка, а жила по законам клановой, организмической организационной культуры. Компания сильно ориентирована внутрь самой себя, на людей, на процессы, на «отеческий» стиль управления, всепрощение.
Это по-своему хорошо, это и позволило до некоторых пор успешно развиваться, но теперь это стало ограничением. Пришла пора усиливать, развивать рыночный вектор организационной культуры, которому свойственна ориентация на внешний мир, на клиентов, конкурентов, оценки, результат, соревновательность и непримиримость к ошибкам.
Понимание необходимости перемен было у большинства менеджеров и специалистов, но понимать не значит активно проводить (мы все понимает пользу от здорового образа жизни, но всегда ли ему следуем). В ходе диагностики и проектирования обозначилось рассогласование в коллективе. Часть была за более радикальные изменения, а часть – заняла выжидательную позицию. Не обошлось и без явного сопротивления.
Встали вопросы: Как компания может осуществить оптимизацию, приобрести новые качества и при этом сохранить важные ценности? Как при работах по оптимизации не «выдавить» лояльных грамотных сотрудников, привлечь энергичных порой неудобных «рыночников»? Как внедрять новые формы работы с максимальной отдачей и минимальным сопротивлением? Как сократить время отдачи от инвестиций в развитие компании?
Это стало возможным только благодаря привлечению к перестройке всех сотрудников (конечно в разной мере), активизации организационного интеллекта и души. В ходе работы с собственниками бизнеса и групповой работы с сотрудниками пришлось ответить на вопрос, куда идет компания и зачем она в новых реалиях, что уникальное она дает клиентам, обратиться к некоторому уточнению видения, миссии, ценностей.
Это снизило закономерную тревогу у сотрудников, повысило осознанность целей и ответственность каждого, кто участвует в преобразованиях. Работа по командообразованию позволила сплотить сотрудников вокруг одной идеи, что явилось залогом успешных изменений в организации. Многие аспекты трудовой деятельности перешли под самоорганизацию и самоконтроль работников. Легче прижились рыночные инструменты деятельности и управления. За счет такой синхронизации и мотивации на достижение заметно улучшились так называемые «реальные» показатели деятельности компании.
Практика позволяет переиначить поговорку «Победа рождается в голове спортсмена!» на «Победа компании рождается в головах её сотрудников». Тогда задача руководителя позаботиться о том, чтобы образ этой Победы был единообразным, а пути согласованными!
С уважением, Чумакова Анжелика Васильевна. (Генеральный Директор Группы Компаний Альфа-Юг, эксперт по управлению и организационному консультированию, бизнес-тренер)
Чумакова Анжелика Васильевна 